Was Wissen schafft – und was nicht

Aufbauend auf mehr als 15 Jahren Erfahrung aus rund 50 praxisorientierten Forschungs- und Entwicklungsprojekten mit Forschungsmitteln von insgesamt mehr als 100 Mio. Euro, werden im Folgenden Faktoren beschrieben, die regelmäßig zum Scheitern der Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und Unternehmen führen. Gleichzeitig wird aufgezeigt, wie diese Fehler vermieden werden können, um die Erfolgsaussichten von Transferaktivitäten deutlich zu erhöhen.

Der Transfer von Forschungsergebnissen kann prinzipiell über Veröffentlichungen, Patente oder dem Wechsel von Absolventen (mit Studienabschluss oder auch abgeschlossener Promotion) in Unternehmen erfolgen. In der Praxis reicht dies jedoch meist nicht aus: Veröffentlichungen beleuchten oft nur Teilaspekte einzelner Forschungsaktivitäten, Patente beschreiben Produkte und Verfahren zu deren Herstellung - jedoch ohne Ergebnisse aus theoretischen und experimentellen Untersuchungen, der personelle Transfer ist eher zufällig. Es ist kaum zu steuern, dass der passende Absolvent mit dem passenden Wissen zur richtigen Zeit ins Unternehmen wechselt.

Ein gezielter Wissens- und Technologietransfer erfolgt daher fast ausschließlich über gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit üblichen Laufzeiten von 6 bis 36 Monaten.

Allgemeine Erfolgsfaktoren der Projektsteuerung werden im Folgenden nicht betrachtet; sie können umfangreicher Fachliteratur entnommen werden. Vielmehr werden fünf speziell für Forschungs- und Entwicklungsprojekte relevante Faktoren beschrieben, die für einen erfolgreichen Transfer unerlässlich sind. Werden vor Projektstart im Mittel ein bis zwei Tage pro Faktor investiert, kann die Zahl gescheiterter Transferaktivitäten um bis zu 90 Prozent reduziert werden. Zeit und Kosten für Forschungs-, Entwicklungs- und Transferaktivitäten werden vor allem für Unternehmen auf das wirklich notwendige Minimum reduziert.

Die teils vereinfachte und überspitzte Darstellung dient der Verdeutlichung und trifft nicht auf alle Hochschulen und Unternehmen zu.

Faktor 1: Grundverständnis über unterschiedliche Randbedingungen und Ziele schaffen

Projekte sind deutlich erfolgreicher, wenn allen Beteiligten die grundlegend unterschiedlichen Ziele und Rahmenbedingungen von Hochschulen und Unternehmen bewusst sind. Fehlendes Verständnis trägt aktiv zum Scheitern bei.

Hochschulen und Unternehmen haben das übereinstimmende Ziel, auch in Zukunft zu bestehen. Damit hört die Gemeinsamkeit aber auch schon auf. Hochschulen und Unternehmen haben ansonsten sehr unterschiedliche Ziele.

Hochschulen sind überwiegend steuerfinanziert. Für ihre Grund- und Projektfinanzierung sind Kenngrößen wie Studierendenzahlen, Qualität der Lehre, Platzierung in Rankings, Anzahl von Publikationen, Zitationen (wie oft eigene Veröffentlichungen von anderen Forschenden zitiert wurden), Patente sowie die Höhe der eingeworbenen Forschungsgelder (Drittmittel), durchgeführte Veranstaltungen und wissenschaftliche Reputation (z. B. Auszeichnungen) entscheidend. Damit die eigenen Veröffentlichungen von möglichst vielen Forschenden zitiert werden, müssen diese zunächst viele Forschende lesen können. Daher ist der wissenschaftliche Mitarbeitende beispielsweise dazu angehalten, englischsprachig in international hoch angesehenen Zeitschriften zu veröffentlichen. Um dort veröffentlichen zu können, muss er einem hohen wissenschaftlichen Anspruch gerecht werden. Leicht verständliche Artikel in landestypischer Sprache, z. B. in Zeitschriften der regio­nalen Industrie und Handelskammer, werden kaum gewürdigt und haben daher einen untergeordneten Stellenwert.

Wissenschaftliche Mitarbeitende haben meist auf die Laufzeit eines Projekts befristete Arbeitsverhältnisse und verfolgen das Ziel der Promotion oder Habilitation. Ihre Aktivitäten sind daher stark auf Forschung, Antragstellung, Publika­tionen in internationalen Fachzeitschriften, Patente und wissenschaftliche Sichtbarkeit ausgerichtet. Um ihren Arbeitsplatz bis zum Ende der Promotion zu erhalten und Perspektiven für neue nachfolgende Kollegen zu bieten, sind sie darauf angewiesen, möglichst umfangreiche Projekte mit langer Laufzeit und komfortabler finanzieller Ausstattung für Personal- und Sachmittel zu verfolgen.

Hochschulen verdienen primär Geld mit Forschung (Forschung mit diskriminierungsfreier wissenschaftlicher Arbeit und ergebnis­offenem Erkenntnisgewinn), nicht mit der wirtschaftlichen Nutzung der Ergebnisse. Die Hochschulen erhalten die Forschungsgelder nicht für ein entwickeltes Produkt oder Verfahren, sondern in erster Linie für theoretische und experimentelle Untersuchungen, die für eine Produkt- oder Verfahrens­entwicklung genutzt werden können. Tätigkeiten, die nicht direkt dem Einwerben von Forschungsgeldern und der Forschung dienen, sind nachrangig.

Unternehmen werden in erster Linie durch ihre Kunden finanziert. Kunden entscheiden sich für ein Unternehmen, wenn dessen Produkte oder Dienstleistungen ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bieten oder ein klares Alleinstellungsmerkmal besitzen. Dieses kann sich in technischen Eigenschaften, Zeitersparnis oder auch im Image äußern.

Um Umsatz und Gewinn weiterhin zu sichern und auszubauen, müssen sich Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln. Dazu gehören zukunftsfähige Geschäftsmodelle, attraktive Produkte sowie Dienstleistungen für Kunden und passende Arbeitsbedingungen für Mitarbeitende.

Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten dienen – im Gegensatz zu den Hochschulen – nicht der Finanzierung des Unternehmens, sondern stellen eine Investition dar, um mit den Ergebnissen wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen. Entsprechend stehen weniger die Aktivitäten selbst im Vordergrund, sondern vielmehr die schnelle, kosteneffiziente und unmittelbare Erlangung praxisrelevanter Ergebnisse. Erarbeitet werden soll all das, was für die Zulassung und Anwendung in der Praxis notwendig ist; darüberhinausgehende Inhalte sind nachrangig.↓

Die Veröffentlichung von Forschungsergebnissen ist eher nicht erwünscht, da sie Wettbewerbern zugänglich wären. Patente werden differenziert betrachtet: Während Patente auf konkrete Produkte sinnvoll sein können, werden Patente auf Herstellprozesse häufig als weniger zielführend eingeschätzt. Produkte sind auf dem weltweiten Markt deutlich sichtbar, Nachahmer können identifiziert und der Verkauf der Produkte ggf. untersagt werden. Herstellprozesse laufen hingegen für Mitbewerber meist nicht sichtbar intern in Fabriken ab, können flächendeckend – vor allem im Ausland – kaum kontrolliert und daher die erworbenen Schutzrechte kaum durchgesetzt werden. Prozesswissen verbleibt somit oft als internes Know-how im Unternehmen.

Mitarbeitende von Unternehmen, die sich der Forschungen und Entwicklung widmen, haben in der Regel projekt­unabhängige Arbeitsverträge und sind häufig parallel – insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen – in weitere operative Kernaktivitäten eingebunden.

Appell:

Fordern Sie jeden am Projekt Beteiligten auf, sich mit den unterschiedlichen Rahmenbedingungen und Zielen von Hochschulen und Unternehmen vertraut zu machen. Nutzen Sie die umfangreichen Informationsquellen (KI-Chats, Videos etc.) zur Unternehmensführung und zum wissenschaftlichen Arbeiten. Sprechen Sie im Vorfeld der Zusammenarbeit offen und vertrauensvoll über das Thema und schaffen sie Kompromisse, mit denen alle Beteiligten gut leben können. Klären Sie mögliche Interessenskonflikte im Vorfeld der Zusammenarbeit. Einigen Sie sich beispielsweise darauf, dass Untersuchungen, die für die Unternehmensinteressen sehr wichtig sind, zuerst durchgeführt werden und Untersuchungen, die ausschließlich für die Forschungseinrichtung von Interesse sind, im Nachgang erfolgen. Sprechen Sie auch darüber, wie unterschiedlichste Veröffentlichungen möglich sind, welche ggf. auch einen Mehrwert für das Unternehmen bieten, ohne den Know-how-Schutz des Unternehmens zu verletzen.   

Faktor 2: Tatsächliche Ziele der Zusammenarbeit klären und dokumentieren

Projekte sind meist nur erfolgreich, wenn die real angestrebten Ziele ganz am Anfang – unabhängig von Formulierungen in späteren Kooperationsverträgen und Förderanträgen – klar und schriftlich definiert werden. Unterbleibt dies, ist das Scheitern programmiert.

Oft werden Ziele nur grob formuliert oder bewusst offengelassen, um mit der Anfangseuphorie schnell zu starten oder um kritische Diskussionen zu vermeiden. Um eine Förderung zu erhalten, werden die ohnehin schon ­vagen Ziele oft noch abgewandelt und passend zum gewählten Förderprogramm formuliert, die häufig übergeordnete politische und gesellschaftliche Ziele verfolgen. Sie entsprechen dann nur noch selten den anfangs tatsächlich angestrebten Zielen. Die Formulierungen sind häufig zu allgemein und grundlegender Art, mit viel Spielraum zur Interpretation – oder bereits zu konkret, zum Beispiel mit einer festgelegten Anzahl an bestimmten Versuchen, die ein flexibles Reagieren auf gewonnene Forschungsergebnisse verhindern.

Nach Projektstart arbeiten zudem häufig andere Personen an dem Projekt als in der Anbahnungsphase. Nicht selten orientieren sich die Partner dann ausschließlich an den Mindestanforderungen, die sie erfüllen müssen, um die Förderung zu erhalten, während die ursprünglichen Ziele aus dem Blick geraten. Das Projekt scheitert.

Appell:

Nehmen Sie sich die Zeit und formulieren Sie am Anfang schriftlich die tatsächlich angestrebten Ziele der Zusammenarbeit so konkret wie möglich – unabhängig von dem, was später in Kooperationsverträgen und Förderanträgen steht. Formulierungen in diesen Verträgen und Anträgen werden durch externe Faktoren beeinflusst (z. B. den Vorgaben des Förder­programms) und dienen nicht der zielgerichteten Projektsteuerung. Formulieren Sie im Vorfeld beispielsweise: Es soll eine Deckenplatte aus Beton entwickelt werden, die weniger als ... kg/m² wiegt, fertig verbaut weniger als ... Euro/m² kostet, mit einer CO₂-Emisson von weniger als ... kg CO₂/m² verbunden ist, bei einer Spannweite von ... m eine Tragfähigkeit von ... kN/m² aufweist, auf der Umlaufanlage im Werk ABC in weniger als ... Stunden vorproduziert werden kann, eine Zulassung für Außenanwendungen hat, usw. Machen Sie allen Beteiligten klar, dass diese Ziele maßgeblich für die Zusammenarbeit sind und Förderantragsformulierungen lediglich ergänzenden Charakter haben. Nutzen Sie diese tatsächliche Zieldefinition konsequent zur Projektsteuerung.

Faktor 3: Leistungsfähigkeit prüfen und Erwartungen dokumentieren

Projekte sind erfolgreicher, wenn vorab sichergestellt ist, dass alle zur Zielerreichung notwendigen Leistungen von den Beteiligten oder ihren Nachunternehmern tatsächlich erbracht werden können. Andernfalls wird das Scheitern billigend in Kauf genommen.

Nicht selten überschätzen Hochschulen und Unternehmen ihre tatsächliche Leistungsfähigkeit bewusst oder unbewusst. Unternehmen sehen meist die Idee, die sie möglichst schnell umsetzen wollen. Forschungseinrichtungen sehen oft das potenzielle Forschungsprojekt, das eine Finanzierung bietet. In solchen Fällen wird einerseits eine Leistungsfähigkeit und Reputation präsentiert, die in der Realität teilweise nicht gegeben ist und andererseits wird gehofft, dass eigene Defizite im Projekt nicht maßgebend oder durch die Partner ausgeglichen werden.

Fehlende Ausstattung, fehlendes Know-how beispielsweise zu Prüf- und Zulassungsverfahren oder begrenzte Kapazitäten von fachlich geeignetem Personal werden erst zu spät im Projektverlauf sichtbar. Die Hoffnung, dass andere Partner Defizite ausgleichen, werden nicht erfüllt. Das Projekt scheitert.

Appell:

Klären Sie vorab realistisch, was jeder Partner fachlich, technisch und zeitlich leisten kann und leisten will. Prüfen Sie Ausstattung, Referenzen und verfügbare Kapazitäten. Dokumentieren Sie zugesagte Leistungen und Erwartungen verbindlich. Starten Sie die Zusammenarbeit nur, wenn das tatsächliche Ziel realistisch erreichbar ist – sonst nicht.

Ergänzend:

Die Partnersuche sollte strategisch und langfristig erfolgen. Mitarbeitende sollten Messen, Kongresse und Fachveranstaltungen nicht nur nutzen, um Fachwissen zu erlangen, sondern auch gezielt, um potenzielle Partner für aktuelle und zukünftige Forschungsvorhaben und Entwicklungsprojekte zu finden. Partner, mit denen man auch unabhängig von konkreten Projekten schonmal ins Gespräch kommt. Eine kleine Sammlung von potenziellen Partnern erleichtert die spätere Auswahl extrem.

Faktor 4: Aufgabenverteilungen und Arbeitsweisen dokumentieren

Sind die Faktoren 1–3 geklärt, ist es unerlässlich, die tatsächlich angestrebten Aufgabenverteilungen und Arbeitsweisen ergänzend zu den Zielen festzuhalten – unabhängig von späteren Formulierungen in Forschungsanträgen. Koopera­tionen, die das unterlassen, tragen ganz bewusst und aktiv dazu bei, dass das angestrebte Ziel nicht erreicht wird.

Oft werden notwendige Aufgaben aus Zeitgründen anfangs nicht sauber erfasst und zugeteilt. In späteren Förderanträgen werden Arbeitspakete primär förderlogisch verteilt, nicht zielorientiert. Wichtige und kritische, aber nicht förderfähige Aufgaben bleiben daher oft unberücksichtigt. Im Rahmen der späteren Projektbearbeitung orientieren sich die Projektbeteiligten dann häufig an den Buchstaben des Forschungsantrags – mit dem Ergebnis, dass das Ziel der Zusammenarbeit für jeden absehbar nicht erreicht wird. Nur selten sind Projektpartner später bereit, Aufgaben zu übernehmen, die im Vorfeld nicht vereinbart waren. 

Appell:

Listen Sie vor Projektbeginn alle für die Zielerreichung notwendigen Aufgaben vollständig auf – unabhängig vom Förderantrag. Weisen Sie jede Aufgabe eindeutig zu. Klären Sie beispielsweise, wer bis wann mit den Zulassungsbehörden die zu erbringenden Nachweise für die angestrebte Zulassung abstimmt, wer jeden einzelnen theoretischen und experimentellen Nachweis erbringt, wer die Ergebnisse dem Sachverständigenausschuss präsentiert usw. Machen Sie deutlich, dass nur eine vollständige Erfüllung aller Anforderungen zu dem tatsächlich angestrebten Ziel führt.

Faktor 5: Menschlichen Faktor berücksichtigen

Der menschliche Faktor ist häufig der entscheidende Erfolgsfaktor. Er kann Defizite in den Faktoren 1–4 teilweise kompensieren. Bleibt der Faktor ­jedoch unberücksichtigt, verhindert selbst eine perfekte Planung nicht das Scheitern der Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit erfolgt nicht zwischen Organisationen, sondern zwischen Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Zielen. Die Formulierungen in den umfangreichen Dokumentationen – angefangen bei E-Mails, Absichtserklärungen und Zielvereinbarungen über Forschungsanträge und Kooperationsvereinbarungen bis hin zu Zwischenberichten – bieten Spielräume für Interpretation und Verantwortungsverschiebung. Wenn Projektbeteiligte keinen persönlichen Nutzen in der Zielerreichung sehen, sinkt ihr Engagement erheblich. Sie widmen sich anderen Aufgaben. Die Zusammenarbeit scheitert.

Appell:

Stellen Sie den Schlüsselpersonen immer wieder in Aussicht, dass sie durch den Erfolg der Zusammenarbeit auch ihre persönlichen Ziele erreichen können – etwa Kompetenzerweiterung, Promotion, Arbeitsplatzsicherung, Patente, neue Geschäftsbereiche oder fachliche Reputation. Fördern Sie gegenseitige Unterstützung und gemeinsames Verantwortungsbewusstsein. Wer nur auf andere hofft oder anderen die Unterstützung verweigert, trägt aktiv zum Scheitern bei.