Wieder stärker vom Ich zum Wir kommen

Gibt es, Herr Bambach, zu viele Architektur­büros in Deutschland? Als langjähriger Beobachter der Branche habe ich das Gefühl, dass die rund 30 000 Büros mit etwa 120 000 Architektinnen in ganz Deutschland immer schon sehr viel sind, verglichen mit Nachbarländern wie Frankreich oder Österreich … Die Baukrise, die seit ein paar Jahren anhält und sich verstärkt, stellt die genannten Zahlen zudem in ein besonderes Licht. Gibt es aus Ihrer Sicht verstärkt die Notwendigkeit einer Marktkonzentration bei den Planerbüros, vielleicht gar eine Marktbereinigung?

UB: Marktbereinigung ist kein schönes Wort, ich würde von Konsolidierung und Konzentration sprechen. Beides erscheint mir als logische Konsequenz aus dem, was der Markt heute verlangt. Rund 90 Prozent der Architekturbüros haben weniger als zehn Beschäftigte. Diese Größenstruktur stößt angesichts wachsender fachlicher, technischer und wirtschaftlicher Anforderungen zunehmend an Grenzen. Denn was heute an einen Planer herangetragen wird, geht weit über die Leistungsphasen 1 bis 9 hinaus: ESG-Anforderungen, wirtschaftliche Steuerung, technische Spezialkompetenz, eigene IT-Entwicklung … Jede dieser Aufgaben bindet dauerhafte Verantwortung und erfordert entsprechende personelle und fachliche Ressourcen. Genau deshalb sind Größe und gemeinsames Handeln zur Voraussetzung geworden.

Ich frage mich da, wie haben das die Büros in der Vergangenheit gemacht? Sind die Projekte andere geworden, haben sich die Anforderungen der Auftraggeber verändert? Warum besteht plötzlich die Notwendigkeit der Vergrößerung, der Bündelung von Fachpla­ner-
kompetenz unter einer Dachmarke?

UB: Ich denke, dass sich die Auftragsprofile verschoben haben. Das hat unter anderem mit dem Change zur BIM-Methodik begonnen. Hier gab es anfangs zahlreiche Missverständnisse, es war von 3D-Darstellung oder Datenbankmanagement die Rede, von 3D-Plänen etc. Es hat lange gedauert, bis die Ersten erkannt haben, dass diese neue Planungsmethodik nur in einem gemeinsamen integralem Planungsprozess funktioniert. BIM hat das Bedürfnis nach einer wirklichen, gewerke- und disziplinübergreifenden Zusammenarbeit überhaupt erst in dem Maße wieder erzeugt, wie es aus den Bedürfnissen einer Gebäudeplanung notwendig ist. Außerdem sind die Voraussetzungen für einen kompetenten und funktionsfähigen Betrieb an derart hohe Investitionen gebunden, die für kleinere Büros immer schwieriger zu stemmen sind. Und nicht zuletzt haben wir – nicht nur in unserer Branche, hier aber sehr sichtbar – die Herausforderung des Generationenwechsels. Ich kenne unzählige Büros, die in der Regelung der Nachfolge zu keiner Lösung kommen. Das hat unterschiedliche Gründe, so gibt es aus der Familie niemanden, dessen Berufsbild passt oder der schlicht Interesse hätte. Dann hat sich das Büro personell, aber nicht strukturell, nicht strategisch weiterentwickelt und verfügt über kein klar konturiertes Profil. Und nicht zuletzt ist ein 50-Mitarbeiter-Büro derart teuer, dass eine Übernahme durch einen Mitarbeiter aus der nächsten Generation finanziell extrem schwierig ist. Das alles führt zum Modell des Unternehmenszusammenschlusses, mittels dessen wir erstens das Nachfolgethema lösen können und zweitens eine größere Schlagkraft am Markt erreichen. Und nicht zuletzt ergibt sich dadurch viel eher die Möglichkeit, sich auch mit einem größeren Büro im Ausland zusammenzuschließen beziehungsweise auch zu messen.

Büros, die diese Sichtweisen teilen, stellen aber wohl nur ein relativ kleines Segment in der Architekturbüro-Landschaft dar. Die meisten Bauaufgaben werden wohl auch künftig von den kleinen Büros bearbeitet werden können. Wie haben Sie denn – bevor ich konkret auf formicon und dessen Verwandte komme – den Markt analysiert, um zu erkennen, dass die Notwendigkeit großer Büroeinheiten auch eine tatsächliche ist?

UB: Wir wollen auf keinen Fall große gegen kleine Büros ausspielen. Unsere Marktbetrachtung resultiert definitiv nicht aus der Haltung, einfach kleinere oder mittlere Bürogrößen zu großen Einheiten zu formen. Wir schauen auf die Anforderungen der Auftraggeber, deren Bedürfnisse, die wir aus den Projekten herauslesen. Stichworte, die ich schon genannt hatte, wären Städtebau, Design, Funktionalität, Beratung in frühen Projektphasen, Baumanagement, ESG-Themen oder BIM-Beratung.

Können Sie konkreter werden?

UB: Wir suchen Architektur- und Ingenieurbüros, die unsere Idee mittragen, um als Teil einer größeren Einheit ab sofort alle relevanten Planungsdisziplinen abzudecken. Ein Büro mit 50 Mitarbeitenden kann das vielleicht auch, ist auf die digitalen Themen – Künstliche Intelligenz wäre hier ein Stichwort – aber deutlich schlechter vorbereitet. Auch das Mitarbeitermanagement ist aus Ressourcensicht ein Thema. Für mittelgroße Büros besteht kaum die Möglichkeit, sich die notwendige Zeit zu nehmen, um neue Arbeitsthemen anzugehen. Dazu kommt eine hohe Fluktuation, die dem schwankenden Projektaufkommen geschuldet ist. Was in diesem Kontext noch wichtig ist und Ihre Frage nach dem Konkreten vielleicht beantwortet: Unser Modell unterscheidet sich von temporärer, projektbezogener Zusammenarbeit dadurch, dass Sie dort ein juristisches Konstrukt vorfinden, Verträge also, die das Zusammenwirken regeln. Mit uns haben Sie einen Vertrag und ein Unternehmen, das ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Vision verfolgt. Das ist aus unserer Sicht ein signifikanter Unterschied. Aber selbstverständlich gibt es auch in anderen Konstellationen sehr gute Teams.

Ab welcher Bausumme wird es für Ihr Modell interessant?

UB: Wir setzen aktuell keinen unteren Schwellenwert, jedoch ist es auch kein Geheimnis, dass wir unsere Vorteile und Bürogröße eher in größeren Projekten ab etwa 5–10 Mio. € sehen. Projekte darunter lassen sich auch mit einem Fünf- oder Zehn-Personen-Büro und eingespielten Planungsteams sehr zuverlässig umsetzen. Jedoch sind wir auch in diesen Größenordnungen bei komplexen Aufgabenstellungen tätig und können diese Projekte mit hoher Kompetenz und Wertschätzung umsetzen.

Wenn ich auf meine Kontakte schaue, sehe ich jetzt schon eine enge Zusammenarbeit, sehe den integralen Planungsansatz …

UB: Ja, es gibt hier mittlerweile einige wenige Büros, die das machen, aber das ist nicht die breite Masse des Markts.

Bei den Stichworten Marktkonsolidierung, Synergien etc. vermute ich einerseits, man kann hier Redundanzen auflösen, die ich möglicherweise bei zwei, drei oder vier Büros habe. In vielen anderen Branchen führt eine solche Konsolidierung dann zur Trennung von einem Viertel der Mitarbeiter.

UB: Das ist nicht unser Modell. Wir wollen wachsen. Die Menschen, ihre Persönlichkeit, ihr Know-how sind das Ziel unseres Invests. Wir wären dumm, wollten wir Büros für uns gewinnen, um dann ein Viertel des Personals heimzuschicken. Das ist kein Geschäftsmodell für uns und ein Widerspruch in sich. Wir sind jetzt seit 15 Monaten am Markt, haben schon mehr als 550 Kollegen aus allen Disziplinen, aber nach wie vor einen Personalmangel bei ca. 40 offenen Stellenangeboten. Uns geht es am Ende darum, in einem gemeinsamen, integralen Planungsprozess Projekte besser bearbeiten zu können. Für den Kunden wie auch für uns.

formicon gibt es seit etwas mehr als einem Jahr, vergleichbare Unternehmen gibt es schon länger. Wem sind Sie denn da gefolgt, wie hat sich das Unternehmen gegründet?

UB: formicon hat sich aus Gesprächen entwickelt, aus mehreren Richtungen. Es gibt einen sehr interessierten, aber branchenfernen Investor, der erkannt hat, dass unser Modell eines ist, das funktioniert. Es gibt Planungsbüros, die erste Gespräche geführt haben, die aber nicht die finan­ziellen Mittel hatten, um genau so eine Gruppe aufzubauen. Und es gibt Menschen – so bin ich dazu gekommen – die eine gewisse Erfahrung mit derartigen Unternehmungen haben. Diese drei Parteien, die an die hier von mir skizzierte gemeinsame Idee glauben, bilden die Grundlage für die Gründung: Kapital, Unternehmen und Know-how – vereint in einer gemeinsamen unternehmerischen und inhaltlichen Vision.

Unternehmen und Know-how könnte ich kennen, aber wer gibt das Kapital? Oder dürfen Sie das nicht offenbaren?

UB: Der Kapitalgeber kommt aus der Finanzwelt. Was sehr gut ist, denn ohne diese Stärke und kreative Kraft, ohne das Investment im Rücken, könnten wir ein Unternehmen wie formicon nicht aufbauen. Auch haben wir den organisch wachsenden Unternehmen gegenüber den Vorteil, in wesentlich kürzerer Zeit unsere Idee umsetzen zu können. Wir sind jung, aber wir mussten nicht erst wachsen. Was andere über Jahrzehnte aufgebaut haben, steht bei uns vom ersten Tag an zusammen, mit allen relevanten Disziplinen und einer gelebten, nachweisbaren Erfahrungskompetenz.

Den Markt belebend im Wettbewerb, hoffe ich. Oder gibt es auf dem doch übersichtlichen Bietermarkt auch Zusammenarbeit?

UB: Nein, zusammen arbeiten wir nicht, aber es kommt immer wieder vor, dass für ein Unternehmen zwei oder drei Interessenten da sind. Aus unserer Sicht ist der Markt noch nicht so weit, dass wir von Bieterwettkämpfen sprechen könnten.

Bei dem Mitbewerber Sweco werden Marken gekauft und Marken erhalten. Machen Sie hier Vergleichbares oder verschwinden die Marken und werden No Names unter formicon?

UB: Mit Marken ist es wie mit Gebäuden im Bestand: Man reisst nicht einfach ab, was trägt. Wie das Zusammenspiel zwischen den Namen und formicon am Ende aussieht, entwickeln wir gemeinsam mit unseren Mitgliedern. Erkennbar soll dabei immer sein, dass wir eine Gruppe sind.

Gibt es eine Wachstumsgrenze? Gibt es ein Größenziel für Ihr Unternehmen?

UB: Wir konzentrieren uns erstmal auf den deutschsprachigen Markt. Hier könnten wir irgendwann in zehn Zentren 150 bis 200 Mitarbeiter haben, die in einem Radius von 80-100 km die regionalen Märkte abdecken.

Wenn man verschiedenste Identitäten unter einem Dach versammelt, aber mit einem Auftritt Gemeinsamkeit darstellen möchte, wie sind da die internen Regeln, gibt es so etwas wie eine Hausordnung? Was ist für formicon das Versprechen an uns – nicht was die Performance angeht, sondern tatsächlich das Ethos?

UB: Unser Versprechen lautet, dass wir bei jedem Gebäude – im Bestand wie im Neubau – die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die gestal­terisch-städtebauliche Aufgabe und die funktional-technischen Anforderungen im Gleichklang beherrschen. Ihre Gewichtung verschiebt sich je nach Gebäudetyp, die Einheit bleibt. Bei einem Laborgebäude hat der technisch-funktionale Aspekt einen hohen Impact, bei einem Hotel im Innenstadtbereich habe ich wieder andere Schwerpunkte in den Aufgabenstellungen. Aber eines eint alle: Ich kann nichts weglassen! Wir müssen uns wieder mehr darauf einlassen, unsere gebaute Umwelt holistisch zu betrachten, den Lebenszyklus mitzudenken, auch wenn das der ein oder andere Bauherr gar nicht als Aufgabenstellung ansieht. Dafür stehen wir: für die ureigene Form baumeisterlicher Arbeit. Und hier sehe ich die Architekten als die geeigneten Prozessführer, die das Gesamtgefüge steuern können. Und ein weiterer wesentlicher Punkt, der aus meiner Sicht für unsere Branche elementar ist: Wir müssen wieder stärker vom Ich zum Wir kommen. Integral denken … Das steht zwar auf jeder Homepage und in jeder Image-Broschüre, aber machen tun es die wenigsten. Wir sind sicher, dass wir als Team mehr erreichen, wenn wir auf Augenhöhe miteinander planen, kommunizieren und umgehen. Damit bin ich wieder am Anfang: Es geht nur, wenn alle relevanten Disziplinen gleichzeitig am Tisch sitzen, die Aufgaben respektvoll diskutieren und Probleme in Lösungen verwandeln.

Das klingt jetzt fast schon euphorisch angesichts der Baurealität. Daraus ergibt sich meine letzte Frage: Was sind Sie, Marketingexperte, Betriebswirt oder gar Architekt?

UB: Ich bin Architekt.

Haben Sie als Architekt auch geplant, gebaut?

UB: Ich habe lange Jahre als Architekt gearbeitet, auch als selbstständiger Planer. Als Schüler und Student habe ich bereits im Büro Novotny Mähner gearbeitet. Anfang der 2000er-Jahre habe ich in diesem Kontext ein Büro gegründet und bin dann mit ATP architekten ingenieure zusammengekommen, war dort lange Jahre bis 2019 Partner. Bei ATP habe ich das Modell des Gesamtplaners mit allen Disziplinen im Haus gelebt. Ich bin wohl schon immer ein großer Verfechter dieser Arbeitsstruktur.

Mit Ulf Bambach, CEO des Frankfurter Unternehmens formicon, unterhielt sich DBZ-Redakteur Benedikt Kraft am 14. September 2026 online.