Qualitätsmanagement in der Architektur: Freund oder Feind?

Qualitätsmanagement (QM) ist mittlerweile auch in Architektur- und Ingenieurbüros keine Unbekannte mehr, dennoch wird das Thema entweder sehr strittig diskutiert oder gänzlich ignoriert, obwohl die Grundlagen des QM den wenigsten bekannt sind. Es lassen sich zwei verschiedene Entwicklungen beobachten: Während eine immer noch geringe Anzahl von Planungsbüros ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) eingeführt haben und damit ihre Abläufe organisieren, scheint die Mehrzahl der Büros das Thema weiterhin als überflüssige Bürokratisierung abzulehnen. Einige von ihnen befürchten gar, ein QMS könnte die gestalterische Qualität einschränken und sehen darin die Gefahr, ihre kreative Entwurfsleistung als ureigene Aufgabe von Architekten zugunsten marktwirtschaftlicher Ansprüche in den Hintergrund rücken zu müssen.

Dabei muss es gar keinen Widerspruch geben zwischen der kreativen und innovativen Tätigkeit von Architekten und dem Selbstverständnis, als wirtschaftlich denkendes Unternehmen die eigenen Abläufe und Prozesse mit einem Managementsystem zu steuern. Ein Qualitätsmanagementsystem ist keine Glaubensfrage, sondern ein Hilfsmittel gegen unstrukturiertes Arbeiten und daraus entstehende Fehler sowie damit verbundene Kosten. Bauherren erwarten eine professionelle Organisation bei den Unternehmen, mit denen sie Bauvorhaben umsetzen und sind oft selbst mit dem Thema im eigenen Unternehmen seit Jahren vertraut.

Architekten als Qualitätsmanager

Die eingangs genannte oftmals herrschende Vorstellung von QM innerhalb der Architektenschaft unterscheidet sich stark von denen anderer Dienstleistungsunternehmen, in denen genauso ein kreativer Erfindergeist mit der Organisation des Unternehmens in Einklang gebracht werden muss und in denen QM schon lange fest verankert ist. Bisher werden in vielen Planungsbüros die Chancen, die ein solches System bietet, nicht oder zu wenig erkannt. Ein QMS steht in keiner Weise in Konkurrenz zum anspruchsvollen Entwerfen von Gebäuden. Dadurch, dass es hilft, die Effizienz in Hinblick auf Planung, Kosten und Termine zu verbessern, ermöglicht es, Zeit einzusparen, die dann als zusätzliche „kreative“ Zeit dem Planer zur Verfügung steht.

Mit zunehmender Größe von Bauvorhaben nimmt die Anzahl der Projektbeteiligten und damit auch die Komplexität einer Planung zu. Dabei sehen sich besonders Architekturbüros gegenüber öffentlichen und gewerblichen Bauherren hohen Ansprüchen in Bezug auf die Zuverlässigkeit ihrer Prozess-, Termin- und Kostenplanung ausgesetzt. Im Vergleich zu ihren Auftraggebern handelt es sich bei vielen Planungsbüros um kleine Strukturen (laut einer Umfrage der Bundesarchitektenkammer im Jahre 2014 haben 78 % der deutschen Architekturbüros weniger als fünf Mitarbeiter[1]). Umso wichtiger ist es für sie, effiziente Konzepte zu finden, mit denen die gestiegenen Anforderungen der Bauherren erfüllt werden können.

Die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)[2] fasst die Planungsleis­tungen für ein Bauvorhaben in neun Leis­tungsphasen zusammen. Welche Leistungen tatsächlich von einem Bauherrn beauftragt werden, gestaltet sich zunehmend individuell und in Stufen, abhängig vom Bedarf des Bauherrn. Die Anzahl der Planungsbeteiligten neben dem Architekten in Form von Spezialisten und die Vergabe an Arbeitsgemeinschaften oder Generalplaner und deren Subplaner nimmt zu. Dies hat zur Folge, dass sich die Schnittstellen vervielfachen und der Koordinierungsbedarf zwischen den Beteilig-­ten sowie den einzelnen (Teil-)Planungsphasen eines Bauprojekts höher wird. Die nachweisliche Darstellung und Prüfung der damit komplexer werdenden Abläufe, Zuständigkeiten, Ziele, Kosten und Termine stellt dabei die Planer auf die Probe, auch in ihrer Organisation den Überblick zu bewahren.[3]

Auf den Architekten kommen bereits heute stark veränderte Leistungsanforderungen zu. Aufgrund einer sich mehr und mehr wandelnden Marktsituation von Anbietern für Planungsleistungen gibt es nicht mehr nur das Architekturbüro als Hauptanbieter einer Planung. Immer öfter übernehmen Generalunternehmer die Planung bis hin zu der kompletten Erstellung des Bauwerks, Teilleis­tungen werden von Spezialisten übernommen (z. B. die Planung von Fassaden, Projektsteuerung etc.) oder Unternehmen bieten die verschiedensten Planungen von technischer Gebäudeausrüstung bis hin zur Architektur unter einem gemeinsamen Firmenkonzern an. Dennoch unterscheidet sich der Beruf des Architekten in seinem Wesen von anderen Dienstleistungen in der Baubranche dadurch, dass er nicht nur Spezialist in einem einzigen Aufgabenfeld ist, sondern viele verschiedene Fachgebiete, wie z.B. Brandschutz, Trag­werks­planung, Baurecht und vieles mehr überblicken und die Ergebnisse dieser Fachgebiete in seine Planung integrieren und
koordinieren muss. Er übernimmt damit Mana­gementaufgaben, die er nicht nur ergebnisorientiert im Sinne des fertigen Bauwerks umsetzen kann, sondern auch prozessorientiert, das heißt unter Berücksichtigung vielfältiger Anforderungen wie Termin- und Kostenplanung, Datenverwaltung, Projektcontrolling, Informationsverwaltung usw. anwenden muss. Genau hier setzt Qualitätsmanagement für Architekten und Ingenieure an.

Die Idee von Qualitätsmanagement

Grundlegender Ansatz von QM ist die Fehlervermeidung schon zu Beginn eines Produktions- oder Planungsablaufs. Für ein Planungsbüro bedeutet das, dass die Einhaltung der gewünschten Qualität bereits während jeder Planungsphase angestrebt wird und nicht erst am Ende im Sinne einer Überprüfung und gegebenenfalls Mängelbehebung steht. Neben den projektbezogenen Prozessen wird darüber hinaus das gesamte Unternehmen bzw. Planungsbüro in der Organisation seiner Abläufe betrachtet und stetig verbessert. Ein QMS verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, indem es sich als ein Managementsystem versteht, das alle internen und externen Abläufe und Arbeitsprozesse innerhalb eines Büros klar strukturiert und auf sich selbst zugeschnitten organisiert (Grafik 1). Das Ziel ist dabei die größtmögliche Zufriedenheit der Kunden und eigenen Mitarbeiter und die Sicherung des wirtschaftlich erfolgreichen Fortbestands des Unternehmens in der Zukunft.

Jedes Architektur- und Ingenieurbüro hat üblicherweise bestimmte Organisationsstrukturen angelegt, mit denen es die eigentlichen Planungsprozesse lenkt. Oftmals werden diese je nach Überzeugung des einzelnen Mitarbeiters, dem Stand seiner Einarbeitung, dem gerade existierenden Termindruck innerhalb eines Projekts oder aus sonstigen Gründen einmal mehr oder weniger gewissenhaft gepflegt. Bei diesem defizitären Aspekt in der Organisationsstruktur vieler Planungsbüros setzt QM an. QM systematisiert, standardisiert und dokumentiert alle operativen Prozesse für alle Mitarbeiter innerhalb eines Planungsbüros. Besonders neue Mitarbeiter profitieren von dieser Systematisierung. Ziel ist es, klare Vorgaben auszuhändigen, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können, Leistungen kontrollierbarer zu machen und die Abläufe insgesamt zu verbessern. Letztendlich geht es um die Verbesserung und den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit in einer Branche mit hohem Konkurrenzdruck. Ein QMS für ein Architektur- oder Ingenieurbüro sollte einen einfachen und dabei umfassen­den Rahmen bieten, nach dem es sich professionell strukturieren möchte. Wesentliche Anforderungen betreffen dabei folgende Bereiche:

Qualitätspolitik

Sie beinhaltet die Philosophie eines Büros und legt die Absichten und Ziele in Bezug
zur Qualität gegenüber Mitarbeitern und Kunden offen. Dabei geht es nicht nur um eine reibungslose Organisation der Abläufe in einem QMS, sondern um die Bestimmung von übergeordneten Qualitätszielen von Seiten der Unternehmensleitung. Sie beschreibt die Absichten des Unternehmens zur Kundenzufriedenheit sowie zu Prozess- und Systemqualitäten.

Unternehmensprozesse

Sie nehmen Bezug auf das Kerngeschäft des Büros, die Projektebene, und schreiben die Dokumentation auf Basis von Verfahrensanweisungen und Regelkreisläufen vor, damit alle Prozesse unter kontrollierten und nachvollziehbaren Bedingungen ablaufen. Checklis­ten und verpflichtende Reviews sind ebenso Bestandteil der Projektebene wie die Festlegung der Verantwortlichkeiten innerhalb des Projekts, die Organisation und Zuständigkeit bei Änderungen und die Bereitstellung von Vorlagen und deren Aktualisierung.

Kontinuierliche Verbesserung

Ein QMS ist kein statisches System, das einmal angelegt für alle Zeiten festgeschrieben ist. Erst durch stetige Verbesserung und entsprechende Korrektur möglicher Abweichun­gen vom gewünschten Ergebnis wird gewährleistet, dass ein QMS auch innerhalb eines Büros gelebt wird. Ein QM-Regelkreis, bestehend aus Qualitätsplanung – Qualitätslenkung – Qualitätssicherung – Qualitätsgewinn beschreibt dies auf nachvollziehbare Weise. QM ist also nichts anderes als eine Festlegung und Dokumentation der Arbeitsabläufe, die das jeweilige Büro für sich als richtig und wichtig findet. Soll neben den organisatorischen Vorteilen eines QMS auch die Bestätigung durch eine Zertifizierungsstelle erfolgen, so bietet sich vornehmlich die ISO 9001 als einzige branchenunabhängige Zertifizierungsnorm an, nach der ein QMS aufgebaut und zertifiziert werden kann.

Grundsätzlich ist für Architektur- und Ingenieurbüros eine Zertifizierung ihres QMS nicht zwingend vorgeschrieben. Sollte ein QMS jedoch in einem Vergabeverfahren für Planungsleistung oder von einem Bauherrn gefordert sein, so führt meist an einer Zertifizierung kein Weg vorbei. Dazu bewertet ein anerkannter Auditor, dessen Qualifizierung durch eine eigene Norm geregelt ist, das QMS des Büros und prüft es auf Übereinstimmung mit der aktuell geltenden Norm. Natürlich gibt ein QM-Zertifikat weder dem Planer noch dem Bauherrn die Gewährleistung für eine mangelfreie Bauausführung. Auch stellt derjenige, der sich eines QMS bedient, nicht automatisch eine gute Architekturqualität her. Dennoch kann ein QMS eine sinnvolle Unterstützung für gut organisierte Arbeitsabläufe und letztendlich für eine hochwertig ausgeführte Qualität am Bau sein.

Grundlagen eines Qualitätsmanagement-sys­tems nach der ISO 9001

Entscheidet sich ein Büro dazu, sich nach einem QMS zu strukturieren und gegebenenfalls zertifizieren zu lassen, bietet die ISO 9001 mit ihrer auf die wesentlichen Teile eines Unternehmens fokussierten Struktur ein effizientes Tool, mit dem sich auch ein Architektur- oder Planungsbüro ein QMS erarbeiten kann. Die ISO 9001 ist Teil einer Normenreihe bestehend aus der ISO 9000, in der die Begriffe und Termini eines QMS ausführlich erläutert werden, und der ISO 9001, die die eigentlichen Anforderungen für ein QMS beinhaltet und die einzig zertifizierbare QM-Norm darstellt. Die ISO 9004 zeigt eine Erweiterung für ein bestehendes QMS in Richtung „Exzellenzmodell“ auf (Grafik 2). Die ISO 9001 mit ihrem universalen und prozessorientierten Ansatz existiert in dieser Form seit dem Jahr 2000 und dient als Grundlage zum Aufbau eines QMS für die verschiedensten Organisationen. Ihre Anforderungen sind von allgemeiner Natur und müssen sowohl auf die produzierende Industrie als auch auf den Dienstleistungssektor passen.[4]

Ihre Bedeutung für die Dienstleistung hat die Norm dabei in ihrer Fassung ISO 9001:2015 noch einmal ausdrücklich betont und diese in ihrer Terminologie unter dem Begriff „Produkte und Dienstleistung“ für alle Kapitel übernommen. Sie besitzt somit eine hohe Allgemeingültigkeit und kann dadurch nur „Minimalforderungen“ an den Aufbau eines QMS in einem Unternehmen stellen. Ausdrücklich wird in der Norm erklärt, dass es nicht das Ziel ist, eine gleiche Struktur für alle Organisationen zu fordern, sondern Unternehmen den Rahmen zu bieten, jeweils ihre eigene Struktur zu definieren. Ziel ist es, sich der eigenen Prozesse im Unternehmen bewusst zu werden und deren Organisation zu professionalisieren, um so den Anforderungen der Kunden, der Gesetze und Behörden sowie der eigenen Unternehmensstruktur gerecht zu werden.

Dokumentation im Qualitätsmanagement-system

Die Entscheidung für ein QMS bedeutet für ein Büro, die eigenen Abläufe (Kern- und unterstützende Prozesse) und Grundsätze (Qualitätspolitik) zu ermitteln, zu managen und zu überwachen. Damit dies nachvollziehbar erfolgen kann, müssen die Mitarbeiter anhand der Dokumentation des QMS detailliert informiert und auf einen gleichen Wissensstand gebracht werden. Jeder muss darüber Kenntnis besitzen, was von ihm erwartet wird und was in seinem Verantwortungsbereich liegt. Nur so lässt sich ein QMS wirksam einführen und kontrollieren. Prinzipiell lassen sich die Dokumente eines QMS in zwei Gruppen unterteilen. Zum einen gibt es die Dokumente, die im Voraus beschreiben, wie bestimmte Prozesse abzulaufen haben (Vorgabedokumentation). Zum anderen gibt es die Dokumente, die Prozesse überprüfen und kontrollieren (Nachweisdokumentation) (Grafik 3). Beide Arten von Dokumentation sind notwendig, um die Qualität im Planungsbüro zu steuern.[5]

Natürlich gibt es eine Vielzahl von Büros, die bis heute auch ohne ein niedergeschriebenes QMS in der Lage sind, eine gleich­bleibende Qualität ihrer Abläufe zu gewähr­leisten. Meist spielen dabei langjährige Mitarbeiter oder der Büroinhaber selbst die Schlüsselrolle und sorgen dafür, dass einmal eingespielte Prozesse und die Philosophie des Büros gepflegt und an neue Mitarbeiter mehr oder weniger erfolgreich vermittelt werden. Ein zunehmender Wandel, der dauerhafte oder lebenslange Arbeitsbiographien bei einem einzigen Arbeitgeber immer
seltener werden lässt, wachsender Fachkräftemangel und unterschiedliche Ausbildungsstandards durch Bachelor- und Masterabsolventen lassen allerdings das Vertrauen
allein auf die Zu­verlässigkeit und qualitäts­sichernde Wirkung langjähriger Mitarbeiter nicht mehr als selbstverständlich erscheinen. Umso notwendiger wird es, „Spielregeln“ im Unternehmen durch ein dokumentiertes QMS zu fixieren und dabei auf die Aktualität und Brauchbarkeit dieser Regeln zu achten. Mitarbeiter sind täglich mit einer unzähligen Menge an Informationen und Dokumenten konfrontiert. Das Gefühl, mit einem QMS eine weitere bürokratische Verpflichtung aufgebürdet zu bekommen, muss an dieser Stelle unbedingt vermieden werden. Dazu ist es notwendig herauszufinden, für welche Aspekte und Abläufe eine Dokumentation wichtig und für welche sie unnötig ist (Grafik 4). Oftmals gilt dabei „weniger ist mehr“.

Die Norm ISO 9001 gibt keine starren Vorgaben für die Dokumentation eines QMS. Vielmehr verlangt sie eine Dokumentation, die den individuellen Anforderungen des
Unternehmens entspricht und dabei diejenigen Bereiche abdeckt, die nach der Norm
für jedes Unternehmen wesentlich sind. Hierfür sind nach ISO die für das Büro wichtigen Prozesse mit Vorgabe und Nachweisdokumenten so zu steuern, dass ein kontrollierter Ablauf dieser Prozesse und ihre Überprüf­barkeit hinsichtlich der Kundenzufriedenheit gewährleistet werden kann. Über Prozess­diagramme, Prozessbeschreibungen und Verfahrensanweisungen werden die Prozesse für die Mitarbeiter verständlich dokumentiert und mit Hilfe von Arbeitsanweisungen, Checklisten und anderen unterstützenden Prozessen umgesetzt und überprüft.

Fazit

Architekten und Ingenieure beweisen sich gerne in ihren Projekten mit erfindungsreichen und innovativen Lösungen. Dagegen fehlen ihnen, neben der Orientierung auf die Planungsprozesse, oftmals effiziente Strukturen, um sich mit Unternehmenszielen und der kritischen Beschäftigung mit der Zukunft des eigenen Büros oder möglichen Risiken auseinanderzusetzen. Besonders mit der Revision 2015 der ISO 9001 stehen auch Dienstleistungsunternehmen, zu denen sich Architektur- und Ingenieurbüros zählen lassen, im Fokus der Norm und damit alle relevanten kunden-, mitarbeiter- und führungsbezogenen Prozesse, mit denen sich jedes Büro beschäftigen sollte. Diese Prozesse betreffen z. B. die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter, die Mitarbeiterführung, den Umgang mit Wissen und vieles mehr, was Planungsbüros erfahrungsgemäß während der Bearbeitung herausfordernder Projekte oft vergessen. Besonders eine zügige Einarbeitung reduziert nicht nur die Personalkosten, sondern hilft bei der Integration neuer Mitarbeiter als Teil einer Willkommenskultur im Büro.

Grundvoraussetzung ist eine kritische Auseinandersetzung mit allen Prozessen im Büro, die es eher zu vereinfachen als zu verkomplizieren gilt, damit nicht ungewollt eine bürokratische Hürde anstelle eines gut funktionierenden QMS installiert wird.

Anmerkungen
[1] Bundesarchitektenkammer: Analyse der Büro-
struktur, Umsätze und Erträge der Selbststän-
digen Mitglieder der Architektenkammern; Berlin: AZ Druck, 2014, S.6 ff.
[2] vgl. HOAI Anlage 10 (zu § 34 Absatz 4, § 35 Absatz 7).
[3] vgl. Krön, Elisabeth: Projekt- und Qualitätsma-
nagement für Architekten; in: PMaktuell, 2001, Heft 1; S. 21-27.
[4] Vgl. DIN EN ISO 9001:2015, Qualitätsmanage-
mentsysteme - Anforderungen (ISO 9001:2015); Kap. 0.1.
[5] Vgl. Ashford, John L.: The management of qua-
lity in construction; Reprinted; London [u. a.]: Spon, 1990, S. 71

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